La tesi in una frase: un centro di eccellenza IA non è una casella di maturità da spuntare, è la risposta a un problema di scala preciso. Se lo monti prima di avere quel problema, il team venuto a sbloccare diventa lo sportello da cui devono passare tutti.
La sequenza si ripete così spesso che si può prevedere. Qualcuno della direzione torna da un evento o da una conversazione con il consiglio e dice che bisogna mettere ordine in questa storia dell'IA. Si forma un gruppo: uno della tecnologia, uno dei dati, uno del legale, uno del business. Lo si chiama centro di eccellenza. La sua missione, scritta sulla prima slide, è accelerare l'adozione.
Quattro mesi dopo, lo stesso gruppo ha un modulo di richiesta, una coda di venti casi e una riunione quindicinale in cui ne entrano tre. E le persone del business, quelle che avevano fretta, hanno smesso di chiedere il permesso.
Cos'è davvero un centro di eccellenza IA in un'azienda (e quale problema risolve)
Un centro di eccellenza IA in un'azienda è un team centrale che concentra criterio, strumenti e standard perché il resto dell'organizzazione non debba inventarseli ogni volta. È la definizione utile, e conviene notare cosa NON dice: non dice «che approva», dice «perché nessuno debba inventarselo».
Il problema vero che risolve è la duplicazione. Quando cinque reparti stanno costruendo cinque cose simili, ognuno con il suo fornitore, i suoi criteri sui dati e il suo modo di misurare, c'è un costo evidente —si paga cinque volte— e uno che non si vede: nessuno impara dagli altri quattro. Un centro ha senso quando quello spreco esiste già e lo si può indicare col dito.
Quello che non risolve è la mancanza di casi. Se nella tua azienda ci sono due iniziative di IA e una è ferma, il problema non è il coordinamento: è che non c'è abbastanza lavoro in corso perché ci sia qualcosa da coordinare. Montare una struttura di governance su due casi è mettere una torre di controllo su un aeroporto con due voli al giorno.
Due centri di eccellenza diversi con lo stesso nome
Quasi tutta la discussione si chiarisce separando due modelli che si chiamano uguale e fanno il contrario. Uno abilita. L'altro approva.
| Un CoE che abilita | Un CoE che approva | |
|---|---|---|
| Cosa consegna | Modelli pronti, accessi, persone in prestito, esempi che funzionano | Una decisione sul tuo caso |
| Quando interviene | Quando glielo chiedi, e dopo per rivedere | Prima che tu possa cominciare |
| Se la domanda cresce | Consegna più modelli; il costo marginale scende | La coda si allunga; il costo marginale sale |
| Come misura il successo | Quanti team hanno messo qualcosa in produzione | Quante richieste ha esaminato |
| Cosa fa chi ha fretta | Prende il modello e parte | Cerca il modo di non passare di lì |
L'ultima riga è quella che conta, ed è quella che nessuno mette sulla slide. Un collo di bottiglia non riduce la domanda: la devia. Il lavoro non sparisce perché c'è una coda; esce da un'altra parte, senza criterio, senza traccia e senza nessuno che guardi.
La coda non elimina il lavoro: lo manda fuori
Non è un'intuizione da consulenza, è comportamento misurato. Un report del fornitore di sicurezza UpGuard, ripreso da Cybersecurity Dive, ha rilevato che oltre l'80% dei lavoratori intervistati usa strumenti di IA non approvati sul lavoro —compreso quasi il 90% dei professionisti della sicurezza—, che metà li usa abitualmente e che meno del 20% si limita agli strumenti approvati dall'azienda. Il campione è di 1.500 responsabili della sicurezza e dipendenti di Stati Uniti, Regno Unito, Canada, Australia, Nuova Zelanda, Singapore e India: da leggere come segnale sul comportamento umano, non come dato del tuo mercato. Fonte: Shadow AI is widespread — and executives use it the most, Cybersecurity Dive, 12 novembre 2025.
C'è un dettaglio di quel report che dovrebbe cambiare più di un piano: hanno trovato una correlazione positiva tra capire i requisiti di sicurezza dell'IA e usare abitualmente strumenti non approvati. Più uno conosce il rischio, più si fida del proprio giudizio —e più aggira la policy. La formazione, da sola, non chiude quel buco.
Tradotto nella tua azienda: ogni settimana che un caso passa nella coda del comitato è una settimana in cui qualcuno sta risolvendo lo stesso problema con un account personale, caricando un documento che non dovrebbe uscire e montando un processo di cui non resterà traccia. Il comitato non ha evitato il rischio. Lo ha reso invisibile.
Tre segnali che il tuo frena invece di accelerare
- L'indicatore di punta è di attività, non di risultato. Se quello che si porta in alto sono casi esaminati, sessioni erogate o policy pubblicate —e non quanti processi girano in produzione e quante ore hanno restituito—, il centro sta misurando il proprio movimento.
- La scorciatoia esiste e la conoscono tutti. Quando la risposta a «come lo faccio in fretta?» è «chiedi a Marta, lo monta senza passare dal comitato», la valutazione è già fatta. Le persone hanno votato con i piedi.
- La coda cresce più in fretta della capacità. Se entrano più richieste di quante ne escano e il piano è «più riunioni», il modello è rotto: il problema non è la velocità di revisione, è che rivedere tutto non scala.
Nessuno dei tre si aggiusta con più governance. Tutti e tre si aggiustano togliendo il centro dalla strada e mettendolo a fianco.
Cosa montare al suo posto se hai tra 50 e 500 persone
In quella fascia —dove sta la maggior parte delle aziende che ci scrivono— non serve un centro di eccellenza. Servono tre cose molto più noiose.
- Un responsabile nominato per processo, non per tecnologia. Chi possiede il processo di fatturazione possiede l'IA che tocca la fatturazione. Nessun comitato capisce il suo processo meglio di lui, e il giorno in cui qualcosa va storto, è a lui che chiederanno conto.
- Un inventario condiviso e noioso. Una lista, visibile a tutti, di cosa si sta automatizzando, chi lo segue, su quali dati e in che stato. Non è governance: è evitare che cinque team scoprano a dicembre di aver costruito la stessa cosa. Metà del valore di un CoE è questa lista, e questa lista non ha bisogno di un CoE.
- Approvazione preventiva solo per ciò che tocca denaro, persone o dati regolamentati. Tutto il resto —un riassunto, una bozza, una classificazione interna— si fa e si rivede dopo. Qui la decisione non è binaria, è di grado: quanta autonomia liberi e su quale caso lo dettagliamo in i livelli di autonomia di un agente.
I controlli che servono davvero —tracciabilità, permessi circoscritti, cosa si registra di ogni decisione— non dipendono dall'esistenza di un comitato: sono meccanica, e si montano una volta per sistema. Come si montano è in governance e controllo dell'automazione con IA. La differenza con un CoE che approva è che il controllo vive nel sistema, non in una riunione.
E arriva un momento in cui centralizzare è giusto: quando ci sono otto o dieci processi vivi, tre team che chiedono la stessa cosa e qualcuno deve decidere cosa si riutilizza. Allora il centro non si inventa da zero: si nomina sopra ciò che già funziona, con le persone che l'hanno costruito. È la differenza tra una struttura che descrive la realtà e una che la precede.
Questa non è la discussione «consulenza o team interno»
Conviene separarle, perché si mescolano di continuo. Consulenza, team interno o freelance è una decisione su chi fa il lavoro, e la trattiamo a parte in consulenza di IA, team interno o freelance. Centro di eccellenza o responsabili integrati è una decisione su come si organizza dentro quello che hai scelto: puoi avere un CoE pieno di esterni e team integrati pieni di gente di casa, o il contrario.
Si confondono perché compaiono nella stessa riunione e suonano entrambe come un organigramma. Ma la prima la decide la tua capacità e il tuo budget; la seconda, la tua scala e l'urgenza dei tuoi processi. Rispondere bene a una non ti risparmia di rispondere all'altra.
Cosa farei lunedì
Prima di decidere la struttura, una domanda con i numeri: quanti processi hai oggi in produzione con l'IA e quanti sono fermi in attesa di una decisione? Se il secondo numero è maggiore del primo, non hai un problema di governance: hai un problema di consegna, e un altro strato di governance lo peggiorerà.
È, in fondo, lo stesso schema per cui falliscono i progetti di automazione con IA: si lavora la struttura attorno al lavoro prima che il lavoro esista. La tecnologia è la parte facile; che venga usata è quella difficile, e lì un comitato che approva gioca contro. Per questo la prima cosa che muoviamo non è l'organigramma, è l'adozione dell'IA nei team: incastro nel flusso reale, un responsabile con nome e cognome per processo e casi dimostrati prima di scrivere qualsiasi policy.
Un centro di eccellenza IA è una buona idea quando arriva tardi. Montato presto, l'unica cosa che centralizza è l'attesa.