A tese numa frase: um centro de excelência de IA não é um requisito de maturidade a cumprir, é a resposta a um problema de escala concreto. Se o montas antes de teres esse problema, a equipa que vinha desbloquear torna-se o balcão por onde todos têm de passar.
A sequência repete-se tanto que já se consegue prever. Alguém da direção volta de um evento ou de uma conversa com o conselho e diz que é preciso pôr ordem nisto da IA. Forma-se um grupo: alguém da tecnologia, alguém dos dados, alguém do jurídico, alguém do negócio. Chama-se-lhe centro de excelência. A sua missão, escrita no primeiro slide, é acelerar a adoção.
Quatro meses depois, o mesmo grupo tem um formulário de pedido, uma fila de vinte casos e uma reunião quinzenal onde cabem três. E as pessoas do negócio, as que tinham pressa, deixaram de pedir autorização.
O que é mesmo um centro de excelência de IA numa empresa (e que problema resolve)
Um centro de excelência de IA numa empresa é uma equipa central que concentra critério, ferramentas e normas para que o resto da organização não tenha de as inventar de cada vez. É a definição útil, e vale a pena reparar no que NÃO diz: não diz «que aprova», diz «para que ninguém tenha de inventar».
O problema real que resolve é a duplicação. Quando cinco departamentos estão a montar cinco coisas parecidas, cada um com o seu fornecedor, o seu critério de dados e a sua forma de medir, há um custo evidente —paga-se cinco vezes— e outro que não se vê: ninguém aprende com os outros quatro. Um centro faz sentido quando esse desperdício já existe e se pode apontar com o dedo.
O que não resolve é a falta de casos. Se na tua empresa há duas iniciativas de IA e uma está parada, o problema não é a coordenação: é que não há trabalho suficiente em curso para haver o que coordenar. Montar uma estrutura de governação sobre dois casos é pôr uma torre de controlo num aeródromo com dois voos por dia.
Dois centros de excelência diferentes com o mesmo nome
Quase toda a discussão se esclarece quando separas dois modelos que se chamam igual e fazem o contrário. Um habilita. O outro aprova.
| Um CoE que habilita | Um CoE que aprova | |
|---|---|---|
| O que entrega | Modelos prontos, acessos, gente emprestada, exemplos que funcionam | Uma decisão sobre o teu caso |
| Quando intervém | Quando lhe pedes, e depois para rever | Antes de poderes começar |
| Se a procura cresce | Entrega mais modelos; o custo marginal desce | A fila alonga-se; o custo marginal sobe |
| Como mede o sucesso | Quantas equipas puseram algo em produção | Quantos pedidos reviu |
| O que faz quem tem pressa | Pega no modelo e avança | Procura maneira de não passar por ali |
A última linha é a que interessa, e é a que ninguém põe no slide. Um estrangulamento não reduz a procura: desvia-a. O trabalho não desaparece por haver fila; sai por outro lado, sem critério, sem registo e sem ninguém a olhar.
A fila não elimina o trabalho: manda-o para fora
Isto não é uma intuição de consultoria, é comportamento medido. Um relatório do fornecedor de segurança UpGuard, recolhido pela Cybersecurity Dive, encontrou que mais de 80% dos trabalhadores inquiridos usa ferramentas de IA não aprovadas no trabalho —incluindo quase 90% dos profissionais de segurança—, que metade as usa habitualmente e que menos de 20% se limita às ferramentas aprovadas pela empresa. A amostra são 1.500 responsáveis de segurança e colaboradores dos Estados Unidos, Reino Unido, Canadá, Austrália, Nova Zelândia, Singapura e Índia, por isso lê-o como sinal do comportamento humano, não como dado do teu mercado. Fonte: Shadow AI is widespread — and executives use it the most, Cybersecurity Dive, 12 de novembro de 2025.
Há um detalhe desse relatório que devia mudar mais do que um plano: encontraram uma correlação positiva entre perceber os requisitos de segurança da IA e usar habitualmente ferramentas não aprovadas. Quanto mais alguém sabe do risco, mais confia no seu próprio juízo —e mais contorna a política. A formação, sozinha, não fecha essa falha.
Traduzido para a tua empresa: cada semana que um caso passa na fila do comité é uma semana em que alguém está a resolver esse mesmo problema com uma conta pessoal, a carregar um documento que não devia sair e a montar um processo de que não ficará rasto. O comité não evitou o risco. Tornou-o invisível.
Três sinais de que o teu trava em vez de acelerar
- O indicador estrela é de atividade, não de resultado. Se o que se apresenta lá em cima são casos revistos, sessões dadas ou políticas publicadas —e não quantos processos estão a correr em produção e que horas devolveram—, o centro está a medir o seu próprio movimento.
- O atalho existe e toda a gente o conhece. Quando a resposta a «como é que faço isto depressa?» é «pergunta à Marta, que monta sem passar pelo comité», a avaliação está feita. As pessoas votaram com os pés.
- A fila cresce mais depressa do que a capacidade. Se entram mais pedidos do que saem e o plano é «mais reuniões», o modelo está partido: o problema não é a velocidade de revisão, é que rever tudo não escala.
Nenhum dos três se resolve com mais governação. Os três resolvem-se tirando o centro do caminho e pondo-o ao lado.
O que montar em vez dele se tens entre 50 e 500 pessoas
Nesse intervalo —onde está a maioria das empresas que nos escrevem— não é preciso um centro de excelência. São precisas três coisas muito mais aborrecidas.
- Um responsável nomeado por processo, não por tecnologia. Quem é dono do processo de faturação é dono da IA que toca na faturação. Não há comité que perceba o processo dele melhor do que ele, e no dia em que algo correr mal, é a ele que vão perguntar.
- Um inventário partilhado e aborrecido. Uma lista, visível para todos, do que se está a automatizar, quem o leva, sobre que dados e em que estado. Não é governação: é evitar que cinco equipas descubram em dezembro que montaram a mesma coisa. Metade do valor de um CoE é esta lista, e esta lista não precisa de um CoE.
- Aprovação prévia apenas para o que toca em dinheiro, pessoas ou dados regulados. Todo o resto —um resumo, um rascunho, uma classificação interna— faz-se e revê-se depois. Aqui a decisão não é binária, é de graus: quanta autonomia libertas e sobre que caso detalhamo-lo em os níveis de autonomia de um agente.
Os controlos que fazem falta —rastreabilidade, permissões limitadas, o que se regista de cada decisão— não dependem de existir um comité: são mecânica, e montam-se uma vez por sistema. Como se montam está em governação e controlo da automação com IA. A diferença face a um CoE que aprova é que o controlo vive no sistema, não numa reunião.
E chega um momento em que centralizar faz sentido: quando há oito ou dez processos vivos, três equipas a pedir o mesmo e alguém tem de decidir o que se reutiliza. Aí o centro não se inventa do zero: nomeia-se sobre o que já está a funcionar, com quem já o montou. É a diferença entre uma estrutura que descreve a realidade e uma que a precede.
Isto não é a discussão «consultora ou equipa interna»
Convém separar, porque se misturam constantemente. Consultora, equipa interna ou freelancer é uma decisão sobre quem faz o trabalho, e tratamo-la à parte em consultora de IA, equipa interna ou freelancer. Centro de excelência ou responsáveis integrados é uma decisão sobre como se organiza por dentro aquilo que decidiste: podes ter um CoE cheio de externos e equipas integradas cheias de gente de casa, ou o contrário.
Confundem-se porque ambas aparecem na mesma reunião e ambas soam a organigrama. Mas a primeira decide-se pela tua capacidade e pelo teu orçamento; a segunda, pela tua escala e pela urgência dos teus processos. Responder bem a uma não te poupa responder à outra.
O que eu faria na segunda-feira
Antes de decidir a estrutura, uma pergunta com números: quantos processos tens hoje em produção com IA e quantos estão parados à espera de uma decisão? Se o segundo número for maior do que o primeiro, não tens um problema de governação: tens um problema de entrega, e mais uma camada de governação vai piorá-lo.
É, no fundo, o mesmo padrão pelo qual falham os projetos de automação com IA: trabalha-se a estrutura à volta do trabalho antes de o trabalho existir. A tecnologia é a parte fácil; que se use é a difícil, e aí um comité que aprova joga contra. Por isso o que movemos primeiro não é o organigrama, é a adoção da IA nas equipas: encaixe no fluxo real, um responsável com nome por processo e casos demonstrados antes de escrever qualquer política.
Um centro de excelência de IA é uma boa ideia quando chega tarde. Montado cedo, a única coisa que centraliza é a espera.